讓大家給2023年打個標簽，大家最想要打的是哪個標簽？

我想大部分人會打“糟糕”、“悲劇”、“難熬”

因為19年確實是近幾年最糟糕的一年了

一、19年互聯網市場真的很難

曾經的互聯網金融有多火熱，各種獨角獸巨頭一次融資都是幾個億起的，今年其中最大體量的P2P全部無情取締，并附上非法吸收公眾存款的罪名；

無論曾經的共享經濟是多么的受寵，如今那些共享經濟的代表滴滴、ofo、膜拜、共享充電寶死的死，焉的焉，巨虧的巨虧，活的異常艱辛，早已不復當年的光彩；

從3400人到100人，戴威也算的上是史上從最高估值40億美金到現在即將破產的最年輕CEO了

年初很火熱的以“小區團購”為核心的社區電商，到今天也攪不起什么太大的風浪，到年底幾乎已聽不到什么社區電商的消息報道，可見大部分都過的不怎么樣。我想很多人早前應該都有被同事朋友拉進這種群的經歷吧，我也加過4，5個這種群，現在這些群大都比較沉寂，只有寥寥幾人在日常聊天。

今年以來，生鮮電商行業也過的很難，呆蘿卜在今年9月份的時候還殺入武漢等新城開立門店，僅僅過了3個月，就被爆出陷入資金泥潭、員工討債的消息。更有“妙生活”、“吉及鮮”、“易果生鮮”等經歷過多輪融資的明星企業大規模裁員、關店。

就連產品矩陣龐大、資本實力雄厚的大廠騰訊今年也沒有拿出什么亮眼的成績單。微視扶不起、游戲缺乏大作、微信陷入活躍度降低的囧境；也難怪騰訊要開始發力產業互聯網，并在下半年開始不斷試水興趣社交產品。

今年為數不多的幾個亮點行業：電商／直播電商、短視頻、本地生活；

說白了就是阿里、美團、今日頭條、拼多多這4大巨頭還保持著高速增長。

經濟不行，消費領域依然旺盛，受益于龐大的互聯網人群，和日益提升的居民生活質量，在大消費領域培養多年的用戶習慣已經養成，最最關鍵的原因是這幾家公司已經在各自賽道上成為了寡頭或雙寡頭，行業集中度很高，他們的資源是最好的、用戶是最多的、成本是最低的、生態是最成熟的。

19年有裁員消息爆出的公司數也是歷史之最，這個超長的裁員企業名單足夠讓人驚掉下巴：

這么多的企業裁員，必然波及到了大量的互聯網從業人員，從產品到開發，從運營到銷售，甚至從財務到人事，誰都無法幸免。

二、企業唯有先活下去

19年我們看到很多企業裁員的、倒閉的、艱難的茍活著不知道希望在哪里的比比皆是。

所有企業做不下去都只有一個原因，那就是沒錢了。

我們知道存款，或者叫盈利=收入-支出。

既然沒錢了是唯一原因，企業為什么不想方設法增加收入，降低支出，讓企業的盈利／存款增加？

這么簡單的道理，連一個普通人都知道，那些獨角獸的CEO們不可能不知道把？

他們當然知道，他們比誰都清楚，但是很多時候經營一家企業，尤其是業務復雜、人數較多、管理難度大的企業，有太多的干擾因素導致管理者們會做很多錯誤的判斷和決策。

統計了下最常見的把公司做垮的一些原因：

1、拿完融資極度膨脹，開始不計成本的擴張、招人。

2、沒有嚴格的預算和目標推導招人數，完全憑主觀感覺。

3、人效很低，導致招再多的人都覺得事情做不過來。

4、沉沒成本太大，需要持續投入資源進行迭代和維護。

5、投入產出比很低，投入了很多資源只提供了少量的商業價值。

6、不聚焦核心業務，布局各種所謂的多元化生態業務，投入巨大卻沒一個可以創造利潤。

7、本身的產品和服務由于資源限制沒有競爭力，導致市場營收現金流差，惡性循環。

8、對自有業務突破沒有辦法，只能靠增加資源來維持當前的業務的表現。

……

經濟寒冬的時候，永遠是那些聚焦核心業務、注重人效和投入產出比、穩扎穩打的公司最后才能活下來。

原因很簡單，因為他們有足夠的資金儲備，他們不會亂花錢，他們重視每一分錢所產生的價值。

很多時候，人只有經歷過絕望，才愿意真正低下頭去反思自己曾經的無知，變得更加理性，公司也不例外。

19年在真正經歷和目睹了大量公司倒閉潮后，不少企業真正開始反思自我，重新思考企業的管理和業務價值。

企業管理角度上：

1、必須重點優化內部管理效率和成本結構。

2、必須從從移動互聯網時代的粗曠式發展向集約式發展轉型。

業務價值角度上：

1、必須聚焦核心業務，砍掉高投入產出比的業務。

2、必須開始注重投入產出比，拒絕燒錢，重視產品和服務的商業變現。

3、從用戶端獲客到企業供應鏈管理，必須全面降低營銷成本和管理成本。

4、從營銷和市場驅動，轉型成從產品和服務驅動，用口碑贏得用戶。

在這個資金緊張，剩者為王的經濟周期下，活下去是唯一的希望

只有做時間的朋友，持續為用戶提供有價值的產品和服務，才能穿越周期，在上一個周期的尾部生存下來，見證下一個新周期的到來。

然而事實是，很多時候企業家擁有這個初心，但大都在堅持的過程中逐漸迷失在各種各樣的商業誘惑和每時每刻的沉沒成本之中。

三、2024給產品經理的幾點建議

2024年產品經理該怎么選擇，我給你的6條建議：

1、找準賽道

老生常談了，所謂選擇大于努力，這個道理無需我贅述了。

選擇未來5-10年內有上升空間和潛力的行業，這些風口傷的行業所吸引的優質資源、市場需求、商業機會等多維度勢能能夠帶動你成長，個體很容易趁著一波東風實現物質和能力的階級跳躍。

毫無疑問，優質賽道從資本市場上就可見端倪，醫療健康和企業管理無疑會成為近幾年的行業焦點。

首先這兩個行業都具有長期性的發展屬性。

以醫療為例，醫療是一個非常傳統且不易被改造的行業，我們現在去醫院依然得排隊取號、依然需要通過硬件設備刷卡結算，大部分中老年還是更愿意大清早來排隊掛專家號而不是在線上預約。

當然我們也能看到醫療行業因為互聯網所帶來的巨大變化：

醫院診所的信息化系統基本已經普及，只是很多都還比較落后，這相比20年前就醫已經給患者就診帶來了很大的便利，給醫療機構帶來很大的效率提升；

在線問診、線上購藥、電子處方、健康管理等輕醫療化的服務的線上化都已經比較成熟，我可以隨時隨地在任何地方用手機觸達醫療服務；

人工智能醫學影像、智能診療、創新藥、醫療器械、高端醫療等，正在顯示出其極強的創新力，幫助產業下游提供更高技術含量的醫療產品。

其次這兩個行業還處于搶奪增量市場階段，還具有很大的增長空間。

依然以醫療為例：

下游to C市場的整體滲透率依然還有很大的空間，就更不用說上游各種配套產業鏈在未來需要更加完善和升級所帶來的產業機會了。

顯然醫療用戶的市場規模還遠未飽和，用戶習慣遠未高覆蓋率養成，增量市場依然還有超千億的機會等待挖掘。

企業服務亦如此，因為to B的行業解決方案不是一天練成的，至少需要5-10年的積累期。雖然現在很多比較容易信息化的行業已經被餓虎撲食了，但是依然有很多原先過于傳統的行業還等著被信息化改造，更有在未來結合物聯網的無限可能。

To B的企業服務也是一個屬于有較大市場空間，且能夠長期發展的賽道。

至于金融，我就暫時不推薦了，因為這幾年國家必然會嚴格管控金融行業，從前幾年的大力鼓勵金融創新，到今年的P2P全面取締。金融又回到了一個強政策導向的行業，短期內受限制很大，難有較大的想象空間。搞不好，錢還沒賺到，就被抓進去了～。

另外直播電商、短視頻等娛樂性基礎設施，也是近幾年的熱門，感興趣的小伙伴也可以選擇這些內容消費類的企業作為自己的發展方向。這也是基于中國未來在很長一段時間都會對娛樂消費有較大的需求判斷的。

2、選好平臺

經濟寒冬下，什么平臺算是好平臺？

我給大家5個我認為的好平臺的判斷依據：

1、風口行業范圍內。

2、在垂直領域內top3內。

3、有穩定盈利的主營業務。

4、有明晰的商業模式且部分已跑通。

5、有核心優勢，無論是資金優勢、政府資源優勢、渠道優勢、產品優勢等。

按照這個規則選平臺，大概率不會遇到短期經營不善、裁員勸退、倒閉破產的糟糕事。

當然很多時候，我們還是要考慮一家公司的價值觀是否和自己契合、公司組織架構是否扁平化、職能權責邊界是否符合自己的預期等等。

3、聚焦核心

很多時候那些很牛逼的高級產品經理也會犯創業公司ceo們常犯的錯誤。

當他們面對不計其數的客戶需求時，需要不斷地去判斷需求的真偽，來決定是否去實現他們。高級產品經理也會犯錯誤，基于經驗把一些隱藏很深的偽需求判斷成了真需求，然后被引導著去做了一些沒有什么價值的需求。

這會帶來什么？

1、做了非核心業務的需求，導致資源的浪費。

2、時間窗口效應，真需求你沒做別人做了，別人的產品在這個小周期中就更有優勢。

3、做出來后沒有商業價值，沒人愿意為偽需求買單，導致沒有“產出”。

4、做了后沒什么人用，只能持續地投入人力成本進行維護，又沒法停止。

偶爾發生不可怕，可怕的是多次犯同樣的錯誤。

對核心的散視，是走向深淵的前兆。

當你的注意力被持續拉開后，你的產品力就會變弱，你的客戶洞察力就會變弱，你的業務爆發力就無法指數級增長。

所以，當你面對客戶喋喋不休的訴求，當你面對各種新產品機會的誘惑時，你需要去權衡你擅長什么，你的優勢在哪里，你的核心業務是否已經是傲視群雄了，你的資源成本是否過大。

4、生產價值

提供價值=／提供一個產品

提供價值=／提供一個功能

我經常看到一些很扯淡的產品，在當年鼓勵大眾創業那會ppt融資大行其道的時候尤甚。

比如一個提供在線叫床服務。你覺得它給用戶帶來了什么價值？

可能你會說：每天早上，有一個酥軟的妹子發出嬌嗔呼喚你起床，給予你精神上的享受和滿足。

what？？

這對用戶來說有價值嗎？從某種角度來講是的，1個用戶用起來說明產品也是有價值的，不是嗎？但是這個產品是否為剩下的14億人產生了什么價值嗎？并沒有。

從用戶價值的基數規模角度來看，這種產品的用戶價值是很低的，只有哪些“死肥宅”才會有此類需求。一個極低基數的產品，都不能叫小眾，甚至可以認為是偽需求。當我們在說給用戶提供價值的時候，我們常常會把我們臆想的需求強加給用戶。

從商業價值角度來看，就更加牽強了，有多少用戶愿意為此付費？愿意付多少？愿意付多久？很顯然，答案是negtive的，大概率這樣的產品活不過1年就已經入不敷出，無以為繼了。

所以這里我提出一個定義，到底什么是生成價值？

那就是解決用戶愿意為之持續付費的那些需求！

我們在判斷一個需求時，不單單要看用戶是否愿意使用它。

更需要通過各種調研和分析去判斷用戶是否愿意為它付費！

商業思維和價值在經濟下行的市場環境中會更顯得彌足珍貴和稀缺，注重用戶價值和商業價值的產品經理也會更受市場的歡迎。

總結

其實給產品經理的建議還有很多很多，但是上面4條是我認為最重要的。

正確的方向選擇和正確的思路，是開啟向上趨勢的第一步。

也希望2024年，即使處于小周期尾部的大環境愈發惡化，頭腦清晰、思維敏捷、能力卓越的產品經理們依然能夠逆風而行，不斷生產新的價值！